Editorial: La esfera de los libros, S.L. Madrid 2008.
Lo mejor: La peculiar vida de un empresario iluminado y trabajador infatigable.
Lo peor : La coordinación no me ha parecido la más adecuada, en ocasiones no es fácil seguir la narración.
ÍNDICE:
Prefacio a la edición número ochenta mil (2006)
La evolución de una idea de negocio cada vez más ajustada a precios bajos, tiendas construidas en “plantaciones de patatas”, diseño sueco, calidad aceptable, una moral de trabajo típica de Smäland y con una oferta de productos cada vez más rica (9.500 unidades en una tienda normal); todo ello es tanto fruto del desarrollo de una sociedad del bienestar como una contribución a la misma. Se trata de una aventura empresarial típicamente sueca que en la actualidad constituye nuestra percepción de globalización, logística sofisticada, cuidado de la marca comercial y comercio mundial capitalista.
En la actualidad sobrepasan los 20.000 millones de euros, con más de 120.000 personas trabajando; el número de tiendas, visitadas cada año por más de 550 millones de personas, se incrementará a 270 durante el año 2008, distribuidas por 44 países, si incluimos las 30 franquicias.
No cotiza en bolsa para garantizar la libertad de decisión, poder construir el futuro con total tranquilidad, mercados como el ruso y el chino ya han comenzado a dar sus frutos tras decenios de duro trabajo, y hoy son proveedores de capital importancia.
El discurso navideño dirigido a los empleados puede definirse como una declaración de amor a las virtudes de lo más profundo del páramo: la diligencia, la energía, el ahorro, la creatividad, la humildad; de postre nos sirve sin reservas el placer de triunfar, pero juntos. En el liderazgo comprometido, en la proximidad de los trabajadores y en su capacidad de comunicar la visión de un “buen capitalista” Ingvar Kamprad es probablemente insuperable.
En el principio fue el páramo.Parte 1. Un inmigrante y su hijo. 1894-1943.
Mi vida en la granja.
Ingvar nació en 1926 en Álmhult.
Yo soy una persona a la que le gusta estar en grupo, en realidad, solo me encuentro bien cuando experimento la sensación de estar en comunidad.
Mi abuela paterna y yo.
Parte 2. El emprendedor, el insigne. 1943-1953.
En mi último año de secundaria, los inocentes negocios de la infancia empezaron a convertirse en una empresa de verdad, bajo la cama de mi habitación de interno en Osby tenía una caja de cartón marrón llena de cinturones, monederos, relojes y estilográficas. Había cumplido los 17 en primavera de 1943 y quería abrir mi propio negocio el verano anterior al inicio de mis estudios en la escuela de comercio de Gotemburgo, pero al ser menor de edad tuve que pedir permiso a mi tutor. Con diez coronas se fundó la empresa comercial Ikea Agunnaryd.
De la época de estudiante empezó a comprender ciertas cosas y de esa época nace mi fijación por la distribución, comprendí que la cuestión decisiva si uno quiere convertirse en un buen hombre de negocios era la de cómo transmitir el producto de la fábrica al cliente y del modo más rápido y barato posible.
En el año 1948 contrato a su primer ayudante, que durante muchos años llevo la contabilidad y un par de años más tarde contaba con seis u ocho trabajadores.
En uno de los negocios recibí un gran consejo: “joven, jamás serás un buen hombre de negocios” si me dices que solo puedes pagar 50 cuando yo te propongo 55, no puedes aceptar 52 sin haberme intentado ofrecer 50,50, púes te conviene aprender que en los negocios 10 insignificantes céntimos pueden marcar toda la diferencia.
La familia como empresa, la empresa como familia.
Su hogar se convirtió en su oficina, su oficina en su hogar. El barracón de los trabajadores se despejó para favorecer la expansión del muchacho, no de la granja; su padre llevaba el registro y se convirtió en Presidente del Consejo de administración, mientras que su madre hacía el café. Su familia se convirtió en su empresa, de modo que no de extrañar que desde entonces haya considerado la empresa como una familia.
En una fotografía publicada en el diario en 1957 aparece ante el personal de su negocio, unas setenta personas que estaban a punto de partir de viaje hacia Mallorca, invitados por la empresa. Él mismo acompañaría al grupo durante catorce días, mientras el resto se quedaba trabajando. Después cuando el primer grupo regresara, su esposa viajaría a Mallorca con los demás.
Sufrió un gran disgusto cuando sus trabajadores le dijeron que se iban a sindicalizar, por lo que él se tuvo que integrar en la Confederación patronal. Recuerda una reunión con un sindicalista que le comento que en el sindicato, tenían tres tipos de infiernos:
a) Uno acoge a todos los insatisfechos, pese a que cobran más de lo que deberían por lo poco que hacen.
b) En otro se acomodan las organizaciones centrales, con sus encuestas en las que nos piden que nos pronunciemos sobre los asuntos más absurdos, que nada tienen que ver con nosotros.
c) El tercero es el de las negociaciones salariales. Nos pasamos las noches entre tiras y aflojas, sentimos que nos separa un abismo y que nunca llegaremos a nada. Hasta que un buen día todo se arregla, nos damos la mano y ese infierno desaparece. Los otros dos son permanentes.
Nadie ha sufrido tantos fracasos como yo.
Las victorias más bonitas son aquellas en las que no hay perdedores. Por desgracia yo tanto he podido evitar sufrir pérdidas. La historia de la empresa está salpicada tanto de éxitos como de fracasos. De hecho soy tan bueno en verlo todo negro como rosa.
No cerréis ningún trato verbal, no os confíes solo en un apretón de manos, procurad que todo este por escrito
Así eran aquellos tiempos.
La empresa iba simplemente al ritmo del desarrollo, que, a su vez avanzaba muy deprisa. Sin el programa de la vivienda, sin la reforma democrática, sin la urbanización ni la expansión de carreteras y vehículos, sin el creciente número de mujeres trabajadoras, sin las reformas sociales del hogar, de la familia y la vivienda, sin la fuerza pujante de la protección a los intereses de los consumidores, sería difícil comprender como Ikea habría podido crecido tanto y tan rápido y ganar la aceptación de tan amplios sectores sin apenas oposición.
Parte 3. Un capitalista molesto. 1953-1973.
La receta se empezó a preparar durante los cinco intensos años de la compra de la primera fábrica de muebles. Allí se instalo un taller en el que aprender a construir una máquina de vender perfecta con la simple ayuda de un catálogo, intuición y la obsesión del infatigable dueño por hacer siempre lo contrario que los demás.
Durante unos años sufrieron el boicot que las grandes empresas ejercieron sobre los proveedores, una manada de elefantes se organizaron para atacar a un ratón, y en 1950 se le veto por primera vez para acudir a las ferias, incluso la Asociación Nacional de Fabricantes de Muebles amenazo con no comprar al que le vendiera a ellos. Los proveedores que con valor y lealtad, continuaron la relación comercial, jugaban con direcciones inventadas e incluso las mercancías no se recogían a la luz del día. En 1957 el órgano del consejo de libertad industrial denuncio mediante comunicado la situación. El peor golpe lo recibió cuando decidió poner precios especiales para la feria, algo obvio en la actualidad.
Personalmente, he relegado en mi memoria la época del boicot. Saqué la conclusión de que nunca resulta rentable trabajar con espíritu negativo. En la filosofía de negocio aquello se convirtió en una regla de oro: los problemas deben verse como posibilidades. Aquella posibilidad se llamaría Europa, en concreto Polonia.
Así nació el primer mueble para montar.
Para la mayoría de la gente Ikea es una tienda que vende muebles, que en primer lugar, uno tiene que llevarse por sí mismo para luego montarlos preferentemente con una llavecita bastante rara. Hoy, el mueble para montar es una opción incuestionable también entre otros competidores de éxito, y en el seno de Ikea se regala una de esas llaves, pero de oro, a los colaboradores que cumplen los veinticinco años en la empresa, para que la luzcan en la solapa del abrigo; los diez años se premia con una de plata.
El bociot empezó a dejarse sentir en todos los terrenos, el cambio de alguna pieza daba lugar a un mueble distinto que el proveedor podía fabricar sin problemas. El quitar las patas a una mesa y ponerlas debajo del tablero dio lugar a un paquete plano y con ello toda una revolución. Cuando más muebles desmontados se produjesen menos daños y menos costes de transporte.
“Todo diseño bebe de las fuentes de otros diseños”
Polonia “la otra mujer”.
El desembarco en Polonia no fue fácil, no se conseguían contratos a largo plazo, se decidió que Ikea se debía convertir en su propio fabricante. Jamás, solían decir, jamás sucedería eso, tenían la experiencia negativa del fracaso con una empresa de televisores, el trabajar con varios proveedores había facilitado con el transcurso de los años la máxima libertad.
La revista que puso de moda a Ikea.
“Amo la libertad de prensa, si no fuese por los malditos períodicos….” Winston Churchill.
En 1993 se publicó en Alemania, que las estanterías de Ikea tenían un componente que liberaba un gas peligroso en los hogares, el gigante de la industria del mueble se estremeció. Sin embargo reaccionaron inmediatamente con un paquete de medidas. Cesaron las ventas de toda la gama, se devolvió a los clientes el dinero y se prohibió la fabricación con planchas de aglomerado que contenían el producto. Tras un breve espacio de tiempo todo quedo olvidado y apenas se resistieron las ventas.
Un cliente que hace su pedido por correo solo cuenta con la confianza depositada en el redactor del catálogo a través del cual realiza su compra; no puede tocar el producto que solicita, sino sólo esperar que sea tal y como se describe; lo único que de verdad ve es el precio, mientras que en la especificación del producto no se suele dedicar más de cuatro palabras sin contenido. Kamprad era consciente de que lo único que le garantizaba el futuro de la empresa sería ofrecer buena calidad en relación con el precio. La mala fama es un producto de larga duración.
Los competidores intentaron descalificarlos y la revista con más credibilidad del país realizo una valoración de productos suyos con el de otros saliendo claramente vencedor, no solo eran más baratos sino de mejor calidad. Con aquel reportaje se convirtió en una tienda de moda.
También se instalaron máquinas de prueba a la entrada de las tiendas, en las que ante la presencia de clientes se torturaban a los productos de un modo pedagógico y convincente. Finalmente, quedada el último bastión de los detractores: la crítica a la mediocridad del diseño, que también vencieron.
La revista sufrió presiones por parte de los anunciantes, pero no se amedrantaron, estaban persuadidos del poder del consumidor consciente, aquél que lograse demostrar que estaba de parte del cliente lograría incrementar las ventas.
El milagro de Kungens Kurva.
Los triunfos y los desengaños contribuyen a partes iguales a la formación de los empresarios. A veces hasta la catástrofe puede convertirse en milagro.
La nueva tienda a construir en Estocolmo se hizo siguiendo circular, siguiendo el diseño del Museo Guggenheim de Nueva York, el motivo era algo más práctico, el aprovechamiento total del espacio en los edificios rectangulares era complicado, mientras que el diseño circular garantizaba un uso óptimo del espacio dedicado a la exposición de productos. Las avalanchas de gente fueron impresionantes, muchos marcharon sin pagar, las ventas generadas fueron mucho mayores de lo previsto, aquello fue un éxito caótico.
Al poco la tienda sufrió un incendio, y al reabrirla lo hicieron con ciertos cambios, el autoservicio sería el modelo de venta de Ikea, y aun lo sigue siendo. Un sistema racionalizado de acceso a los artículos, un número mayor y más eficaz de cajas, y la reducción de la proporción de ventas por correo supusieron un tremendo empuje para la rentabilidad y la facturación. El cliente se hacía cargo de lo que tal vez fuese la tarea más ardua en la venta de muebles: el transporte y el desembalaje.
Algunas de las características de la nueva tienda crearon escuela, como la sala de juegos infantiles que siempre se encuentra en la entrada, con las famosas bolas de varios colores, descubiertas en una feria de muestras de Inglaterra; también una sección en la que se vendían artículos de calidad algo superior; también se desarrollo otra de las especialidades la comida típica de Smäland que se podía degustar en el restaurante, que además disponía de licencia para vender alcohol.
Los últimos años con la pandilla.
Al poco de fundarse Ikea se convirtió en una compañía de sustentadores de la empresa, un cuerpo de mensajeros de moralidad, el trabajo y el tiempo libre se confundían, los sábados terminaban casi todo el trabajo de oficina para correr a colaborar en el almacén. El crecimiento de la empresa no acabó con una idea que el fundador siempre quiso mantener.
Parte 4. El emigrante. 1973-
“Aquél que contrae una deuda deja de ser libre”. Ikea siempre se autofinanciado, a los ojos del fundador, una empresa no solo es cuestión de capital, también son personas, ideas, cultura e historia.
La continuidad del proyecto era una auténtica obsesión, los terribles impuestos suecos provoco una primera salida a Suiza, y luego a Dinamarca. Para asegurarse la continuidad los asesores externos aconsejaron la creación de una Fundación en Holanda, dónde existía la legislación más antigua y estable sobre las mismas.
Kamprad estaba personalmente endeudado pero la empresa gozaba de excelente salud, se creó la fundación;: “The Sticgting Ingka Foundation” lo que a vista de sus hijos era que su padre había regalado la empresa, y en realidad tras un complejo procedimiento la fundación se hizo cargo de la propiedad; Kamprad conservo un puesto en el consejo y con ello el poder ejecutivo.
Pagar solo los impuestos justos, trajo consigo el abandono de Suecia, que la sede central de Ikea este en Dinamarca, una fundación holandesa, un grupo empresarial belga y que el fundador viva en Suiza, aunque sigue siendo fiel a su natal Suecia. Para él la cuestión es si la nacionalidad de los propietarios tiene alguna importancia.
Así se creó la empresa inaccesible.
Cuando decidió irse a vivir al extranjero, su pretensión era sin duda otorgarle a su obra la mejor posibilidad de acceder a la “vida eterna”. Mucho después de que él hubiese desaparecido de la vida terrenal, la empresa podría seguir desarrollándose y prosperando.
La moderna Ikea está gobernada por un doble comando “cuerpo y alma”; la actividad se ha dividido en dos partes: una física y otra mental, una organización para la tienda y otra para la idea de negocio.
El “cuerpo” abarca la propiedad física, la acciones, lo que se materializa: edificios, fabricas, mercancías, cosas tangibles todas ellas, lo que da trabajo a diario a decenas de miles de trabajadores.
El “alma” lo sobrevuela todo, atenta a que la filosofía del negocio, practicada desde el suelo de la tienda hasta el letrero de la parte superior de la fachada, se aplique con total corrección. El alma responde ante todo del “concepto” una palabra que en el lenguaje ikeniano, presenta una connotación especial, casi sagrada.
La base propiedad del grupo está en la doble fundación holandesa, y se puede decir que tanto la propietaria como la benéfica son hermanas siamesas con dos cabezas y un solo cuerpo, la encarnación física de la propiedad de Ikea. Ellas son las encargadas de la concesión de franquicias. Inter Ikea está constituida por una fundación que permite poseer y dirigir el concepto con independencia de cómo vean el derecho de sucesión y de patrimonio los distintos países; a través de su formula los hijos del fundador la pueden controlar.
IKANO, el mundo particular de los chicos.
En diciembre de 1997 se publica el primer número de Ikano World, se trata de un sencillo pero nada humilde boletín informativo dirigido a las 3000 personas que trabajan en Europa en la esfera de Ikea, que se encuentra bajo el concepto único de familia. Ikano es el mundo particular de los chicos, lo que Kamprad ha entregado a sus hijos para que lo cuiden y conserven para el futuro, algo de lo que son dueños y pueden dirigir como deseen. Son sociedades creadas por él al margen de Ikea y con las que amaso una auténtica fortuna.
El grupo se compone de cuatro divisiones con una veintena de empresas en total, siendo las más rentables la de la división de finanzas y banca, seguida del comercio, siendo las propiedades inmobiliarias las que sin duda garantizarán su futuro económico. Ikano es el seguro de vida que Krampad a dejado a sus hijos.
Los constructores del imperio.
La expansión de la entidad se realizo a través de un dinámico organizado como un grupo de vaqueros comerciales, eran una auténtica célula de resistencia, llena de imaginación, que deseaban expandirse por todos los confines. Vivian con austeridad, aunque bebían más de la cuenta, pero al abrirse las tiendas estaban frescos y con pie firme. Al fundador los colaboradores díscolos siempre le han atraído, por mucho que hayan enredado, le gustaban los “enfant terrible necesarios”, los superemprendedores.
Por lo general los conquistadores desaparecían del lugar justo después de la apertura, rumbo al siguiente objetivo; el jefe de tienda quedada abandonado a su suerte con sus problemas. En palabras de un colaborador. Kamprad prefiere que te equivoques a que no hagas nada.
Más tarde llegaría un tiempo de reflexión en que se reconocería que el alma, el espíritu, necesitaban los mismos cuidados que la expansión externa.
El concepto sagrado.
Son una empresa de concepto, es como una tarjeta maestra con la que abrir la caja de Pandora, en los nueve mandamientos del testamento se articula en qué consiste la filosofía para garantizar la supervivencia de la empresa. La base espiritual es:
1.- El surtido, nuestra identidad.
2.- El espíritu Ikea.
3.- Los beneficios son recursos.
4.- Afianzar buenos resultados con pocos medios.
5.- La sencillez es una virtud.
6.- Línea diferente.
7.- Concentración de fuerzas: muy importante para nuestro éxito.
8.- Asumir responsabilidades: una ventaja.
9.- Casi todo está por hacer. ¡Maravilloso futuro!
El concepto es una forma premeditada de preparar a Ikea para garantizar la calidad, el ritmo y la rentabilidad cuando su dueño se haya retirado como superinspector general. Los mandamientos del examinador se cumplirán eternamente, amén.
Älmhult en el mundo.
Su pueblo natal ha de ser un paradigma, toda empresa necesita unas raíces: nosotros construimos nuestro futuro a partir de nuestro pasado. El espíritu Ikea emana del aprendizaje adquirido durante los años pioneros en el pueblo, este debe de ser nuestro corazón y nuestro hogar espiritual.
Parte 5. Liderazgo en tiempos difíciles.
Cuando se encuentra con sus colaboradores, acorta distancias y les rodea los hombros con su brazo y no deja de mirarlos a los ojos mientras habla con ellos; con bastante frecuencia lo veo sentado muy, muy cerca de sus colaboradores hablando del negocio como si fuesen amigos íntimos intercambiando confidencias. Después siempre el obligatorio abrazo, siempre termina con un abrazo. Los abrazos son gratis y, por tanto, eficaces desde el punto de vista del coste.
Le gusta alojarse en hoteles baratos y compartir habitación e incluso cama con sus colaboradores, así los gastos de hospedaje se reducen a la mitad y se alcanza más intimidad. Se considera asi mismo un animal de manada.
Tiene equipos enteros de personal cuya única función es pensar en cómo contratar al empleado adecuado. Un jefe debe de aprender que se puede equivocar una vez, pero no más …
Los errores de un muchacho.
El relato sobre el pasado nazi y racista de Ingvar Kamprad es un buen exponente de cómo la historia de un ser humano se compone siempre de varias historias; los textos que forman el compendio de una vida se superponen unos a otros y, al hurgar en una de las capas, se van descubriendo nuevos sedimentos.
Hay que saber adaptarse a las adversidades y saber como tratar las verdades incomodas en el seno de una compañía. El mismo considero el pequeño período de seguidor de un líder nazi como “la enfermedad de su ingenua juventud”. Indago en su vida, pero ni su hermana, ni su primo, ni los compañeros de colegio con los que hablo, ni el mismo recordaba haber vestido uniforme ni comportarse como un nazi.
El ideólogo nazi al que admiraba relativamente era partidario de que la mezcla de razas solía dar malos resultados. Tuvo bastante relación con su ídolo, le llego a publicar un libro, pero también le costó romper con él. En momentos se pregunto ¿Cuánto tiempo ha de esperar un anciano para que se le conceda el perdón por sus pecados de juventud?
El escándalo que se convirtió en un modelo de relaciones con la prensa.
“En la necesidad se conoce a los amigos”.
El caso de teórico pasado nazi es el ejemplo de lo que pasa en una gran empresa cuando un “factor extraño” irrumpe en el día a día del negocio amenazando con socavar la fiabilidad del concepto o poniendo en peligro las ventas. Aquél caso fue estudiado por lo gurús del mundo empresarial no como un caso personal sino como un caso en el ámbito de la dirección de empresa.
Cuando la prensa se hizo eco del caso, el entonces demostró su firme voluntad de dar la cara, de sobreponerse a todo, “tan solo el que duerme evita cometer errores”. Mucha prensa realizaban titulares del tipo “esqueleto nazi en el armario de Ikea”.
Los empleados en el momento más difícil le enviaron un fax que le hizo llorar, “estamos aquí para lo que necesites”. Ordeno a uno de sus colaboradores que buscase todos los documentos que revelaran su relación con los neonazis e independientemente de su contenido, que los hicieran llegar a la prensa de inmediato, pero antes enviarle una copia a él. La verdad y toda la verdad es lo que importa.
Ese comportamiento y el demostrar que la relación fue efímera, le valió a la empresa salir de su peor crisis mediática hasta el momento e incluso hay gente que piensa que han emergido de ella aún más fuerte. Lo decisivo fue, con total seguridad, la resolución del protagonista de tomar la iniciativa sin la menor dilación, su mensaje personalísimo a todos los empleados, su voluntad de presentarse a los requerimientos de los medios cuando salió todo a la luz, su orden clara de no ocultar ninguno de los documentos que se hallase- Este es un caso perfecto para cualquier seminario de comunicación e información a alto nivel.
Kamprad como empresario debe de ser excepcional pues no llevó jamás un diario ni un anuario para consultar después. Podría decirse que es alérgico a guardar fotos y cartas y se nos antoja casi un maniático del futuro, del día de mañana, exclusivamente.
La estrategia de los diez perritos.
Uno de los principio básicos de Ikea es la de “la distancia significativa en los precios”, las tiendas empezaron a vender perritos calientes en 1995 a 5 coronas, mientras que su precio normal era de entre 10 y 15 coronas. De aquí surgió “la estrategia de los diez perritos” recurso muy elocuente de cómo ve la empresa las relaciones entre precio, competencia, necesidades y deseo de los clientes. La empresa debe vender productos, que a la vista de los clientes, resulten sorprendentemente baratos. Se necesitan productos cuyo precio fuese como el llamo “para perder el aliento”.
El porcentaje es algo inasible, lo único que interesa a los que trabajan en ikea es lo que queda en el bolsillo cuando termina la temporada.
El sueño del buen capitalista.
La democracia como instrumento para el desarrollo, presenta una notable torpeza. Si en una empresa se ha de pedir la opinión de todo el mundo acerca de un asunto, nunca se tomará una decisión y, aunque se adopte la decisión de la mayoría, siempre habrá un 49 por ciento que, vencido, siga insistiendo en su propuesta. Pese a todo tiene una ventaja que eclipsa todo, todas las alternativas son mucho peores.
Su experiencia en Polonia es su mejor ejemplo de que el comercio es mejor que la subvención, que el buen capitalismo puede funcionar. En sus contratos incluyen una cláusula en la que no aceptan el trabajo infantil, pero curiosamente cuando salieron casos denunciando que los proveedores no lo cumplían en algunos casos los clientes enviaron cartas para pedir que no rompieran los contratos, a los niños de los países donde trabajan no les queda ninguna otra alternativa, los necesitaban para abrirse al bienestar y unas condiciones de vida más dignas. Su filosofía es establecer relación con las fábricas, contribuir con sus conocimientos, firmar contratos por varios años, subrayar la importancia de que se garantice el suministro, la calidad y el respeto al medio ambiente. No hay mejor negocio que aquel en que nadie pierde, ni el comprador ni el vendedor.
Fiesta de Navidad en el almacén.
Desde 1953 invita a sus colaboradores a celebrar en Älmhult una sencilla fiesta navideña en vísperas de Nochebuena, en ella las carretillas de carga del almacén avanza entre las mesas muy despacio, abarrotadas de fuentes de diversos colores con la comida típica y en un tiempo record dan cuenta de ellas y brindan. Es una especia de eucarístia.
Parte 6. El futuro: ¡Casi todo está por hacer!
Cuando nació su primer hijo estaba a punto de cumplir 38 años. Desde el momento que traslado al extranjero a la empresa y a la familia, sus pensamientos se centraron en proteger a sus hijos de verse envueltos en amargas disputas de sucesión y por otro de educarlos para que un día pudiesen trabajar en la empresa. Heredar, no arruinar, es su lema.
Su deseo es que sus hijos adquieran una perspectiva global de la empresa. Han seguido a su padre durante un año de formación intensiva, que no excluyó valorar el funcionamiento de una tienda. En el momento de escribir el libro, Peter es jefe de una tienda, Jonas se ha establecido como diseñador, con varios productores en el repertorio de Ikea y el pequeño es un experto en surtidos y sueña con ser responsable de una tienda en el futuro. Son jóvenes serios, que recapacitan antes de contestar, preocupados por no destacar demasiado. La indeleble plataforma de la educación kamprandiana incluye el componente de no destacar, de mostrarse humilde.
Conversación con los herederos.
Nuestro cometido es ennoblecer la herencia, mejorarla. Hay un punto en el que no cabe la menor duda: los tres estarán en la esfera de la dirección
Lo mejor de su concepción empresarial es que cualquier empleado con sentido común tiene la posibilidad de dar su opinión y aportar ideas, independientemente del puesto que ocupe.
Los consejos de administración proporcionan la visión global, pero limitarse a operar en ese nivel sin tener conocimiento del nivel básico no es fácil.
Probablemente las franquicias sean el futuro, pero ello supone una gran responsabilidad, han de ser extremadamente conscientes de lo quieren y de lo que pueden ofrecer.
Cuando alguien es algo, no es necesario mostrarlo. Poder confiar en los amigos cuando se es rico depende de cómo se cultive esa amistad. La amistad no puede basarse en obtener algo a cambio.
Son conscientes de que hay que respetar el medio ambiente, pero también respetar la calidad de vida de las próximas generaciones en el marco de los límites comerciales que nos ofrece la realidad.
A su padre se le da bien hablar a la multitud, hacer que la gente se ponga de su lado; en realidad a ellos nunca les permitieron participar en la conversación, han tenido que buscar su propio camino. Una de las grandes fortalezas del fundador reside en que se toma todo el tiempo necesario para convencer a la gente.
Un minuto de silencio en el Consejo.
En 1986 cuando se iba a presentar el último balance anual del grupo empresarial en un consejo, pidió a los mismos guardar un minuto de silencio ¡para sentirse satisfechos!. Pero en lo más hondo de su ser tiene impresa la idea que el peor enemigo del éxito es el éxito mismo. Tan importante es cuidar lo que se tiene como abrir un negocio nuevo.
Aprendió pronto la vieja regla de que una reducción de un 1 por ciento de las ventas significa una reducción del 10 por ciento en los beneficios. Esa es la razón por la que el volumen significa tanto en Ikea. Igualmente cada corona que se puede ahorrar, debe de ahorrarse. Los únicos gastos no creativos son los impuestos. El dinero no es un fin en sí mismo, sino sólo un medio
El gran salto.
Una apertura sin caos, sin colas, sin derramamiento de sangre y sin reyertas no es un buen principio. En Shangai en la apertura de una tienda aserró una plancha de madera en la que había pintado una bandera, en lugar de corta la clásica cinta.
América y el inmigrante rebelde.
En Estados Unidos en 1961 tuvo la sensación que el gigante norteamericano no estaba aún preparado para recibirlo, que no se adaptaba a Ikea o, más bien, que Estados Unidos no necesitaba a Ikea. Se ha llamado a Estados Unidos “el cementerio del comercio europeo al por menor”.
En la adaptación tuvieron que cambiar los conceptos en muchos casos, como por ejemplo el de las medidas de las camas, traduciéndolas al lenguaje americano. Aprendieron que Estados Unidos no se dejaría conquistar a menos de que ellos se esforzasen por comprender sus hábitos de consumo. No conviene crecerse en el momento del triunfo, siempre hay que estar preparado para tiempos peores. Los colaboradores son sin duda los que hacen posible el éxito.
La receta del fundador para el éxito es: Precio, más diseño, más calidad, y un perrito caliente a la salida
Un abrazo demoledor en los montes Urales y un beso en Khimky.
Las campañas de publicidad son una de las armas, en una ocasión diseñaron una campaña Rusia en la que aparecía una cama de las típicas de ikea, con el lema: “uno de cada diez europeos se ha fabricado en una como ésta”, dicha campaña fue suspendida y fue una publicidad masiva gratuita.
Kamprand siempre busco adaptarse al medio, en una ocasión manifestó imaginarse un apartamento donde hay más paredes que suelo. En un mundo en el que crece el predominio de los espacios habitables reducidos y la cantidad de gente que vive sola, los lugares de almacenamiento cobran una importancia cada vez mayor. El arranque en Rusia fue un éxito total.
En palabras de un ruso en la frontera con tierra de tártaros, no tenían nada que perder, solo podían ganar, esa era su riqueza la vida no puede ser peor, solo se puede ir a mejor.
Parte 7. ¿Quién es Ingvar kamprad? ¿Qué es IKEA?.
“Soy un sueco típico, me cuesta reír sin aguardiente”. Ingvar Kamprad.
Fax de Ingvar Kamprad, 28 de enero de 1998.
En el funcionamiento de la compañía han incorporado tres reglas:
1.- Una nutrida reserva de liquidez.
2.- Nada de garantías cruzadas: el que una compañía sea la garantía de otro sólo puede permitirse por capital y tiempo limitadas.
3.- Hemos de ser propietarios de la mayoría de nuestras tiendas y limitar al máximo los créditos.
Apéndice.
El autor. Así se escribió el libro.
El testamento de un comerciante de muebles.
1.- El surtido, nuestra identidad.
Hemos de ofrecer un surtido amplio, artículos consistentes en cuanto a su forma y su función a precios tan bajos que la inmensa mayoría de las personas puedan permitirse comprarlos.
Ámbito, se ha de aspirar a abarcar todo el medio de la vivienda, es decir, todos los espacios del hogar, tanto interiores como exteriores, con decoración fija y móvil.
Perfil, el punto fuerte del surtido será siempre el surtido base, aquello “típico de Ikea”.
Función / Calidad técnica. Ikea no es “comprar-romper-desechar” la compra debe de ser duradera. La calidad no puede ser un fin en si mismo, debe adaptarse a las necesidades del consumidor.
Precio reducido, precio razonado. Hay que ofrecer una imagen de precios extremadamente bajos, pero razonados y no pueden afectar ni a la función ni a la calidad técnica.
Modificaciones en nuestra política de surtido. Hay que servir a la inmensa mayoría. Loa cambios solo se pueden producir por decisión conjunta de las empresas cúspides del imperio.
2.- El espíritu de Ikea. Una realidad viva y vigorosa.
La voluntad de ayudarnos mutuamente para todo, el arte de salir adelante con pocos recursos, apañarnos con lo que teníamos, la conciencia del coste hasta rayar lo miserable, la humildad, el entusiasmo inquebrantable y esa deliciosa unidad en lo bueno y en lo malo.
El trabajo no debe de ser nunca un medio de vida. Sin entusiasmo en el trabajo desaparece un tercio de nuestra vida, lo que nunca puede compensarse con una revista guardada en el cajón del escritorio.
Si tienes cualquier tipo de responsabilidad en la dirección es fundamental que sepas motivar a tus colaboradores y contribuir a su desarrollo. El espíritu de equipo es algo muy hermoso, pero importante que todos los miembros de un equipo se sientan responsables de su trabajo. Como jefe de un equipo, tú tomas las decisiones, después de haberlas consultado con ese equipo. Después no habrá tiempo para discusiones. Tomad como modelo a un equipo de futbol.
3.- Los beneficios son recursos.
La palabra beneficios es maravillosa, los beneficios nos producen recursos, y solo hay dos formas de obtener recursos, o bien gracias a los beneficios o bien gracias a algún tipo de subvención.
El secreto de nuestro éxito, la base, es desarrollar los productos de forma más económica, a comprar mejor y a no cejar en el empeño de reducir todos los gastos.
4.- Alcanzar buenos resultados con pocos medios.
El despilfarro de recursos es un pecado capital en Ikea. No es ningún arte alcanzar los objetivos programados sin contemplar el coste.
5.- La sencillez es una virtud.
Para que muchas personas puedan funcionar juntas en una sociedad o en una empresa, son necesarias las reglas. Cuanto más complejas sean, tanto más difíciles serán de cumplir.
La sobrecarga histórica, el miedo y la falta de voluntad a la hora de asumir responsabilidades son el caldo de cultivo de la burocracia. La falta de decisión conduce a más estadísticas, más investigaciones, más reuniones, más burocracia.
La planificación suele ser sinónimo de burocracia. El exceso de planificación suele significar la muerte de la empresa. El exceso de planificación reprime la libertad de acción del individuo y reduce el tiempo disponible para la ejecución de sus tareas.
En el seno de Ikea, la simplificación es una tradición muy apreciada. Con rutinas sencillas, la eficacia se multiplica. La sencillez en nuestro comportamiento nos otorga fortaleza. La sencillez y la humildad nos caracteriza cuando nos relacionamos entre nosotros, con nuestros proveedores y nuestros clientes. Nosotros confiamos en nuestra fuerza y en nuestra voluntad.
6.- Línea definitiva.
¡Nosotros nos atrevemos con lo diferente! No sólo cuando se trata de temas importantes, sino también a la hora de resolver los pequeños problemas cotidianos. Una de nuestras principales tareas consiste en conservar y ampliar la dinámica de nuestra actividad. Por eso espero, por ejemplo, que nunca tengamos dos tiendas exactamente iguales. La dinámica y el deseo de experimentar siempre nos conducirán al progreso.
7.- Concentración de fuerzas: muy importante para nuestro éxito.
También nosotros hemos de concentrarnos, aunar nuestras fuerzas. De hecho no podemos hacerlo todo, en todas partes y al mismo tiempo. Hemos de concentrar nuestras fuerzas por alcanzar el máximo electos, por lo general con pocos recursos.
8.- Asumir responsabilidades, una ventaja.
En todas las empresas, como en todas las sociedades y en todos sus niveles, hay personas que prefieren tomar decisiones que arrastrarse cumpliendo las ajenas. Son personas que se atreven a asumir responsabilidades. Cuantas menos haya en una empresa o en una sociedad, tanto mayor será la burocracia. Los enfrentamientos en las reuniones y las discusiones de grupo suelen deberse a la falta de voluntad o de capacidad de tomar decisiones por parte de quién tiene la responsabilidad.
En la familia Ikea se quiere que el ser humano sea el centro, queremos apoyarnos los unos a los otros. Todos tenemos derechos, pero también obligaciones. Libertad responsable. Tus iniciativas y las mías son lo decisivo.
Tan sólo durmiendo dejamos de cometer errores. Errar es un privilegio de quienes actúan, de quienes tiene la capacidad de rehacer y corregir las cosas. Nuestro objetivo exige que nos ejercitemos continuamente en la práctica de tomar decisiones y asumir responsabilidades, que no dejemos de combatir nuestro miedo a cometer errores. Cometer errores debe estar permitido. Las personas mediocres suelen ser negativas, son las que invierten su tiempo en demostrar que no están equivocadas; los fuertes suelen ser positivos y trabajar para salir adelante.
Y las personas positivas suelen ganar; suelen ser útiles para su entorno y para sí mismas.
9.- Casi todo está por hacer. ¡Maravilloso futuro!
Una empresa que considera haber alcanzado la meta, se estanca y pierde su fuerza vital. La felicidad no consiste en llegar a la meta, sino en esforzarse por llegar. Nuestro maravilloso destino es estar justo al principio, en todos los ámbitos. Sólo podremos avanzar si nos preguntamos cómo mejorar mañana lo que estamos haciendo hoy.
La palabra “imposible” no figura en nuestro diccionario., hemos de cuidarnos mucho de la palabra “experiencia”. La experiencia supone siempre una traba para el desarrollo y muchas personas se escudan en ella para no probar nada nuevo. Pese a todo, hay ocasiones en que es sensato confiar en la experiencia, pero en tales casos, es preferible confiar en la propia.
Debemos alcanzar siempre la ambición de desarrollarnos personalmente, como seres humanos y como trabajadores. La palabra clave es humildad. La humildad no significa sólo consideración y respecto por nuestros semejantes, sino también amabilidad y generosidad. La combinación de voluntad y fortaleza sin humildad suele desembocar en conflictos; pero conjugadas se convierten en nuestras armas secretas para el desarrollo personal como individuo y ser humano.
Pensad que el tiempo es nuestro mayor recurso. Casi todo está por hacer. Seamos un grupo de fanáticos positivos que, con tozudez inquebrantable, se niegan a aceptar lo imposible, lo negativo. Queremos hacerlo, podemos hacerlos y lo haremos, juntos. El futuro es maravilloso.
Fechas importantes en la vida de Ingvar Kamprad y de IKEA (1926-2006).Tiendas de IKEA, país por país (2006).
España: Gran Canaria 1980, Tenerife 1983, Palma de Mallorca 1992, Badalona 1996, Alcorcón 1997, San Sebastián de los Reyes 1999, Hospitalet de Llobregat 2003, Sevilla 2004, Asturias 2005, Baracaldo 2005 y Lanzarote 2005.
MÁS INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA. Pinchar en enlaces.
Resúmenes de libros Dendecagüelu.
"La imaginación es más importante que el saber". Albert Einstein (1879-1955) físico y matemático alemán. Premio Nobel de Física.
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Increible...voy por ese camino ingvar..
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